Eine Seite mit dem Titel „Die Gründer“ über eine Firma zu schreiben, die ich mitgegründet habe, ist ein wenig unangenehm.
Gründergeschichten werden schnell zur Mythologie. Zwei Menschen haben eine Idee, überwinden unmögliche Widerstände und bauen scheinbar alles mit den eigenen Händen auf.
So ist es bei Tomorrow.bio nicht gewesen.
Emil Kendziorra und ich gründeten das Unternehmen im Januar 2020 in Berlin. Wir leiten es bis heute, Emil als CEO und ich als COO.
Wir trafen viele der frühen Entscheidungen. Von Anfang an waren wir aber auch auf Ärzte, Ingenieure, Perfusionisten, Forscher, Mitarbeitende im Betrieb und Menschen angewiesen, die bereit waren, eine ungewöhnliche Idee zu unterstützen.
Die Gründer spielen eine Rolle. Natürlich. In einem jungen Unternehmen prägen ihre Beweggründe, was entsteht, was liegen bleibt und was passiert, wenn Geld oder Zeit knapp werden.
Doch in der Kryokonservierung zählt ein zweiter Punkt noch mehr.
Bliebe Tomorrow.bio für immer von Emil und mir abhängig, hätten wir es schlecht aufgebaut.
Zwei Gründe, dieselbe Firma zu gründen
Emil und ich sind nicht auf demselben Weg hierher gekommen.
Emil studierte Medizin, schloss summa cum laude an der Universität Göttingen ab und arbeitete mehrere Jahre in der Krebsforschung.
Er wollte zur Lebensverlängerung beitragen. Es frustrierte ihn, wie langsam diese Forschung für Menschen voranging, die heute leben.
Danach wandte er sich dem Unternehmertum zu, gründete und verkaufte zwei Firmen und näherte sich dem Problem schliesslich von einer anderen Seite: der Biostase.
Sein frühes öffentliches Bekenntnis war ziemlich direkt. Er plante, mindestens die nächsten zwanzig Jahre damit zu verbringen, ein professionelles und skalierbares Feld aufzubauen, das Forschung, Betrieb, Kommunikation und langfristige Governance verbindet.
Diese Argumentation lässt sich in seiner eigenen Darstellung der Entscheidung nachlesen.
Mein Weg war weniger medizinisch und stärker operativ geprägt.
Ich studierte Bau- und Industrieingenieurwesen in Brasilien, begann als Planungsingenieur, wechselte in Technologieunternehmen und gründete später zwei digitale Firmen mit.
Ich wusste, wie man Teams aufbaut, Budgets führt und einen Plan in etwas verwandelt, das jeden Tag funktioniert. Ich wusste auch, dass ich nicht den Rest meines Lebens damit verbringen wollte, ein weiteres gewöhnliches Unternehmen aufzubauen.
Der Grund für meinen Einstieg war einfacher als jeder Business Case. Ich lebe gerne.
Ich wollte an etwas arbeiten, das Menschen eine Chance auf mehr Leben geben könnte. Keine Gewissheit. Keine Unsterblichkeit. Eine Chance, wo die übliche Alternative keine bietet.
Die aktuellen Biografien und Rollen stehen auf der Team-Seite von Tomorrow.bio. Sie erklären, wo wir angefangen haben. Sie erklären nicht alles, was aus dem Unternehmen geworden ist.
Warum die Kombination funktionierte
Die Kryokonservierung liegt an einer eigenartigen Stelle. Sie ist teils Medizin, teils Technik, teils Notfalllogistik und teils Institutionenaufbau.
Ein wunderbares wissenschaftliches Protokoll ist nutzlos, wenn niemand es um drei Uhr morgens in einem anderen Land ausführen kann, nachdem die Freigabe durch das Spital länger dauerte als erwartet.
Ein schneller Einsatz ist ebenso nutzlos, wenn die medizinischen Entscheidungen schlecht sind oder die Messungen nie zeigen, ob das Verfahren wie geplant funktioniert hat.
Emil trieb naturgemäss die medizinische, wissenschaftliche und feldbildende Seite voran. Ich trieb naturgemäss Betrieb, Finanzen, Wachstum und die Systeme voran, die den Dienst wiederholbar machen.
Das heisst nicht, dass wir in zwei getrennten Bereichen lebten.
Wir stritten quer durch beide. Gute Gründer sollten das tun.
Sollten wir jetzt etwas Schnelleres bauen oder auf die technisch bessere Version warten? Sollten wir in ein weiteres Gerät, ein weiteres Team oder ein weiteres Forschungsprojekt investieren?
Für solche Entscheidungen gibt es kein Handbuch. Am Anfang reichen die Daten nicht einmal aus, um jede Entscheidung bequem zu treffen.
Hier zählen die Beweggründe der Gründer am meisten. Wenn die Tabelle die Frage nicht klärt: Was ist den Verantwortlichen tatsächlich wichtig?
Unsere Antwort blieb gleich: zuerst die Qualität der Konservierung, dann die Infrastruktur, die diese Qualität mehr Menschen zugänglich macht.
Diese Priorität zeigt sich weiterhin im veröffentlichten Fokus der Gründer für 2026, von der CT-Auswertung und Elektronenmikroskopie bis zu neuer Perfusions- und Lagerarbeit.
Sie zeigt sich auch im Forschungsprogramm und in den technischen Projekten, die von der Planung zu funktionierender Ausrüstung wurden.
Private Gespräche mit einer kleinen Gruppe von Mitgliedern lieferten eine weitere nützliche Erkenntnis. Menschen beurteilen oft zuerst die Personen hinter der Organisation.
Für manche machte ein direktes Gespräch mit dem Team das Unternehmen greifbar. Andere wollten die Anlage sehen, den lokalen Betrieb verstehen oder klarere Belege dafür finden, was aufgebaut wurde.
Das ist nachvollziehbar. Vertrauen beginnt oft mit einer menschlichen Begegnung.
Es darf dabei nur nicht enden.
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Gründer sollten sich selbst Grenzen setzen
Eine der wichtigsten Gründerentscheidungen bei Tomorrow.bio war, das gesamte Versprechen nicht allein in ein kommerzielles Unternehmen zu legen.
Die Tomorrow Biostasis GmbH führt die Kryokonservierung durch, unterhält Einsatzteams und betreut Mitglieder. Sie muss wachsen, einstellen, investieren und sich schnell bewegen können.
Die langfristige Patientenversorgung hat eine andere Aufgabe. Sie braucht Stabilität, geschütztes Kapital und einen rechtlichen Zweck, der sich nicht mit den Prioritäten eines kommerziellen Unternehmens ändert.
Deshalb setzt das Tomorrow.bio-Ökosystem auf drei Organisationen.
Die Patient Care Foundation handelt im Interesse der Patienten und ist rechtliche Hüterin ihrer Körper und ihres Kapitals.
Die European Biostasis Foundation besitzt und betreibt die Schweizer Anlage, übernimmt die langfristige Betreuung und betreibt Forschung.
Die genauen Zuständigkeiten sind auf unserer Seite zu den Partnerorganisationen veröffentlicht.
Diese Struktur kam nicht erst nach dem Erfolg des Unternehmens hinzu. Die EBF wurde 2019 gegründet, bevor Tomorrow.bio im Januar 2020 entstand.
Dieser Zeitpunkt sagt etwas aus.
Am Anfang haben Gründer die grösste Freiheit, die Kontrolle zu behalten. Sich stattdessen für getrennte Institutionen zu entscheiden, bedeutet zu akzeptieren, dass die Mission irgendwann grösser sein muss als die Gründer.
Keine rechtliche Struktur beseitigt jedes Risiko. Menschen müssen sie trotzdem gut führen, finanzieren, die Anlage unterhalten und Führungspersonen ersetzen, wenn es an der Zeit ist.
Doch die Struktur verändert, was eine künftige Führung tun kann. Sie trennt Wachstum von Patientenversorgung und stellt langfristige Verpflichtungen ausserhalb der gewöhnlichen kommerziellen Bilanz.
Das ist der praktische Unterschied zwischen „Vertrauen Sie uns“ und dem Aufbau von Gründen für Vertrauen, die andere überprüfen können.
Was die Gründer überdauern soll
Emil und ich betrachten dies beide als unser Lebenswerk. Das sage ich nicht leichthin.
Es zählt, weil schwierige Jahre kommen werden. Jede ernsthafte Organisation erlebt sie, besonders eine, die eine Technik verbessern will, die Jahrzehnte bis zur Reife brauchen kann.
Persönliches Engagement hilft einem jungen Unternehmen, diese Jahre zu überstehen.
Dennoch kaufen die Mitglieder nicht allein unser persönliches Engagement. Sie brauchen ein Unternehmen, Stiftungen, eine Anlage und Standards, die einen Führungswechsel überstehen.
Die eigentliche Aufgabe der Gründer ist deshalb ein wenig paradox.
Wir müssen uns um die Mission kümmern, als würde es sonst niemand je tun. Dann müssen wir die Organisation so aufbauen, dass sie uns persönlich nicht mehr braucht.
Das bedeutet, Menschen einzustellen, die uns herausfordern, Abläufe zu dokumentieren, Fallberichte zu veröffentlichen, die Qualität der Konservierung zu messen und eine Governance zu schaffen, die ohne die Zustimmung eines Gründers weiterlaufen kann.
Es bedeutet auch, eine Kultur aufzubauen, die klar genug ist, damit künftige Führungspersonen die Organisation anpassen können, ohne zu vergessen, warum sie existiert.
Organisationen, die Bestand haben sollen, können nicht jede Gewohnheit ihrer ersten Generation bewahren. Sie müssen die Mission bewahren und dabei die Methode verbessern.
Also gut: Schauen Sie sich die Gründer an.
Fragen Sie, warum wir uns für diese Arbeit entschieden haben, was wir aufgebaut haben, als niemand zusah, und ob unsere Fähigkeiten dem Problem vor uns gerecht werden.
Schauen Sie dann über uns hinaus.
Schauen Sie sich das Team, die veröffentlichten Belege, die rechtliche Struktur und die Anlage an. Fragen Sie, was passieren würde, wenn die operative Gesellschaft scheitern würde oder wenn beide Gründer morgen gehen würden.
Wenn diese Fragen gute Antworten haben, haben die Gründer etwas Nützliches geleistet.
Kann Tomorrow.bio seine Versprechen nur halten, solange Emil und ich im Raum sind, dann retten unsere Biografien niemanden.
Unser Ziel ist das Gegenteil: ein Unternehmen, das von seinen Gründern geprägt wurde, aber eine Institution, die imstande ist, sie zu überleben.
Kurz gesagt: emil Kendziorra und Fernando Azevedo Pinheiro gründeten Tomorrow.bio mit ergänzender medizinischer, wissenschaftlicher, technischer und operativer Erfahrung. Ihr Engagement zählt heute, doch ihre wichtigste Aufgabe ist der Aufbau eines Teams und einer Struktur, die den Mitgliedern auch dann noch dienen können, wenn die Gründer nicht mehr das Sagen haben.
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