Ein Abschnitt mit dem Titel „Die Gründer“ über ein Unternehmen zu verfassen, das ich mitgegründet habe, ist etwas unangenehm.
Gründergeschichten können sich sehr schnell in Mythen verwandeln. Zwei Personen haben eine Idee, überwinden unmögliche Hindernisse und bauen angeblich alles mit bloßen Händen.
So ist Tomorrow.bio nicht entstanden.
Emil Kendziorra und ich haben das Unternehmen im Januar 2020 in Berlin gegründet. Wir leiten es noch heute, Emil als CEO und ich als COO.
Wir haben viele der frühen Entscheidungen getroffen. Von Anfang an waren wir jedoch auf Ärzte, Ingenieure, Perfusionsspezialisten, Forscher, Betriebspersonal und Menschen angewiesen, die eine ungewöhnliche Idee unterstützen wollten.
Die Gründer sind wichtig. Natürlich sind sie das. In einem jungen Unternehmen prägen ihre Motive, was gebaut wird, was ignoriert wird und was passiert, wenn Geld oder Zeit knapp werden.
Doch es gibt einen zweiten Punkt, der in der Kryokonservierung noch wichtiger ist.
Wenn Tomorrow.bio für immer von Emil und mir abhängig bliebe, dann hätten wir es schlecht aufgebaut.
Zwei Gründe, dasselbe Unternehmen zu gründen
Emil und ich sind nicht auf demselben Weg hierhergekommen.
Emil hat Medizin studiert, mit Auszeichnung an der Universität Göttingen abgeschlossen und mehrere Jahre in der Krebsforschung gearbeitet.
Er wollte einen Beitrag zur Lebensverlängerung leisten. Er wurde frustriert darüber, wie langsam diese Forschung für heute lebende Menschen voranschritt.
Dann wechselte er in die Unternehmerschaft, gründete und verkaufte zwei Unternehmen und kam schließlich von einer anderen Richtung zum Problem der Biostase zurück.
Sein frühes öffentliches Engagement war recht direkt. Er plante, mindestens die nächsten zwanzig Jahre ein professionelles und skalierbares Feld aufzubauen, das Forschung, Betrieb, Kommunikation und langfristige Governance vereint.
Dieses Argument können Sie in seiner eigenen Darstellung der Entscheidungnachlesen.
Mein Weg war weniger medizinisch und stärker operativ geprägt.
Ich habe Bau- und Industrieingenieurwesen in Brasilien studiert, begann als Planungsingenieur, wechselte in Technologieunternehmen und gründete später zwei digitale Unternehmen mit.
Ich wusste, wie man Teams aufbaut, Budgets verwaltet und einen Plan in etwas umsetzt, das täglich funktioniert. Ich wusste auch, dass ich den Rest meines Lebens kein gewöhnliches Unternehmen aufbauen wollte.
Der Grund, warum ich beigetreten bin, war einfacher als jedes Geschäftsmodell. Ich mag es, am Leben zu sein.
Ich wollte an etwas arbeiten, das Menschen eine Chance geben könnte, mehr Leben zu haben. Nicht Gewissheit. Nicht Unsterblichkeit. Eine Chance, bei der die normale Alternative keine bietet.
Die aktuellen Biografien und Rollen sind auf Tomorrow.bio's aufgeführt.Teamseite. Sie erklären, wo wir begonnen haben. Sie erklären nicht alles, was aus dem Unternehmen geworden ist.
Warum die Kombination funktionierte
Die Kryokonservierung nimmt eine seltsame Position ein. Sie ist teils Medizin, teils Ingenieurwesen, teils Notfalllogistik und teils Institutionenaufbau.
Ein wunderschönes wissenschaftliches Protokoll ist nutzlos, wenn niemand es um drei Uhr morgens in einem anderen Land ausführen kann, nachdem die Krankenhausentlassung länger als erwartet dauert.
Eine schnelle Operation ist ebenso nutzlos, wenn die medizinischen Entscheidungen schlecht sind oder die Messungen niemals zeigen, ob das Verfahren wie beabsichtigt funktioniert hat.
Emil trieb naturgemäß die medizinischen, wissenschaftlichen und institutionenbildenden Aspekte voran. Ich konzentrierte mich naturgemäß auf Betrieb, Finanzen, Wachstum und die Systeme, die erforderlich sind, um den Service wiederholbar zu machen.
Das bedeutet nicht, dass wir in zwei ordentlichen Kategorien lebten.
Wir stritten uns darüber hinweg. Gute Gründer sollten das tun.
Sollen wir etwas schneller jetzt bauen oder auf die technisch bessere Version warten? Sollen wir in ein weiteres Gerät, ein weiteres Team oder ein weiteres Forschungsprojekt investieren?
Für solche Entscheidungen gibt es kein Handbuch. Zu Beginn gibt es nicht einmal genug Daten, um jede Entscheidung bequem zu treffen.
Hier kommt es am meisten auf die Motive der Gründer an. Wenn die Tabellenkalkulation die Frage nicht klären kann, worum kümmern sich die Verantwortlichen dann wirklich?
Unsere Antwort ist dieselbe geblieben: Zuerst die Qualität der Konservierung, gefolgt von der Infrastruktur, die diese Qualität mehr Menschen zugänglich macht.
Diese Priorität ist weiterhin sichtbar in den veröffentlichten Schwerpunkten von 2026, von CT-Auswertung und Elektronenmikroskopie bis hin zu neuer Perfusions- und Lagerungsforschung.
Das zeigt sich auch in das Forschungsprogramm und die Ingenieursprojekte, die von Plänen zu funktionierender Ausrüstung übergegangen sind.
Private Gespräche mit einer kleinen Gruppe von Mitgliedern brachten eine weitere nützliche Erkenntnis. Menschen beginnen oft damit, die Personen hinter der Organisation zu bewerten.
Für manche machte ein direktes Gespräch mit dem Team das Unternehmen greifbar. Andere wollten die Einrichtung sehen, den lokalen Betrieb verstehen oder klarere Belege dafür finden, was gebaut wurde.
Das ist nachvollziehbar. Vertrauen beginnt oft mit einer menschlichen Interaktion.
Es kann jedoch nicht dort enden.
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Gründer sollten sich selbst Grenzen setzen
Eine der wichtigsten Gründerentscheidungen bei Tomorrow.bio bestand darin, das gesamte Versprechen nicht in ein einziges kommerzielles Unternehmen zu legen.
Tomorrow Biostasis GmbH führt Kryokonservierung durch, unterhält Einsatzteams und betreut Mitglieder. Das Unternehmen muss wachsen, Personal einstellen, investieren und schnell handeln.
Die langfristige Patientenversorgung hat eine andere Aufgabe. Sie benötigt Stabilität, geschütztes Kapital und einen rechtlichen Zweck, der sich nicht mit den Prioritäten eines gewinnorientierten Unternehmens ändert.
Deshalb nutzt das Tomorrow.bio-Ökosystem drei Organisationen.
Die Patient Care Foundation handelt im Interesse der Patienten und fungiert als rechtlicher Vormund ihrer Körper und des Kapitals.
Die European Biostasis Foundation besitzt und betreibt die Schweizer Einrichtung, bietet langfristige Versorgung und führt Forschung durch.
Die genauen Verantwortlichkeiten sind auf unserer Seite zu den Partnerorganisationen veröffentlicht.
Diese Struktur wurde nicht erst hinzugefügt, nachdem das Unternehmen erfolgreich wurde. Die European Biostasis Foundation (EBF) wurde im Jahr 2019 gegründet, bevor Tomorrow.bio im Januar 2020 ins Leben gerufen wurde.
Diese zeitliche Abfolge sagt etwas aus.
Am Anfang haben Gründer maximale Freiheit, die Kontrolle zu behalten. Wenn sie stattdessen separate Institutionen schaffen, bedeutet dies, dass die Mission letztlich größer sein muss als die Gründer selbst.
Keine rechtliche Struktur kann jedes Risiko ausschließen. Menschen müssen sie dennoch gut führen, finanzieren, die Einrichtung instand halten und Führungskräfte ersetzen, wenn die Zeit gekommen ist.
Doch die Struktur bestimmt, was eine zukünftige Führungskraft tun kann. Sie trennt Wachstum von der Patientenversorgung und verlagert langfristige Verpflichtungen außerhalb der gewöhnlichen Bilanz.
Dies ist der praktische Unterschied zwischen der Aussage „Vertrauen Sie uns“ und dem Aufbau von Gründen für Vertrauen, die andere Menschen überprüfen können.
Was die Gründer überdauern sollte
Emil und ich betrachten dies beide als unsere lebenslange Arbeit. Ich sage das nicht leichtfertig.
Es ist wichtig, weil schwierige Jahre kommen werden. Jede ernsthafte Organisation durchlebt sie, insbesondere eine, die versucht, eine Technologie zu verbessern, die möglicherweise Jahrzehnte braucht, um ausgereift zu sein.
Persönliches Engagement hilft einem jungen Unternehmen, diese Jahre zu überstehen.
Dennoch kaufen Mitglieder nicht allein unser persönliches Engagement. Sie benötigen das Unternehmen, die Stiftungen, die Einrichtung und Standards, die Veränderungen in der Führung überdauern.
Die eigentliche Aufgabe der Gründer ist daher ein wenig paradox.
Wir müssen uns um die Mission kümmern, als würde sich sonst niemand darum kümmern. Dann müssen wir die Organisation so aufbauen, dass sie nicht mehr von uns persönlich abhängig ist.
Das bedeutet, Menschen einzustellen, die uns herausfordern, Verfahren zu dokumentieren, Fallberichte zu veröffentlichen, die Qualität der Konservierung zu messen und eine Governance zu schaffen, die ohne die Erlaubnis eines Gründers weiterbestehen kann.
Es bedeutet auch, eine Kultur zu schaffen, die so klar ist, dass zukünftige Führungskräfte die Organisation anpassen können, ohne zu vergessen, warum sie existiert.
Organisationen, die darauf ausgelegt sind, langfristig zu bestehen,können nicht alle Gewohnheiten ihrer ersten Generation bewahren. Sie müssen die Mission bewahren, während sie die Methode verbessern.
Ja, betrachten Sie die Gründer.
Fragen Sie, warum wir diese Arbeit gewählt haben, was wir aufgebaut haben, als niemand hinsah, und ob unsere Fähigkeiten das Problem vor uns abdecken.
Dann blicken Sie über uns hinaus.
Betrachten Sie das Team, die veröffentlichten Belege, die rechtliche Struktur und die Einrichtung. Fragen Sie sich, was passieren würde falls das operative Unternehmen scheitert oder falls beide Gründer morgen gehen.
Wenn diese Fragen gute Antworten haben, haben die Gründer etwas Nützliches geleistet.
Falls Tomorrow.bio seine Versprechen nur einhalten kann, solange Emil und ich im Raum sind, dann werden unsere Biografien niemanden retten.
Unser Ziel ist es, das Gegenteil zu schaffen: ein Unternehmen, das von seinen Gründern geprägt ist, aber als Institution fähig ist, sie zu überdauern.
Kurzfassung: Emil Kendziorra und Fernando Azevedo Pinheiro gründeten Tomorrow.bio mit komplementärer medizinischer, wissenschaftlicher, ingenieurtechnischer und operativer Erfahrung. Ihr Engagement ist jetzt von Bedeutung, doch ihre wichtigste Aufgabe besteht darin, ein Team und eine Struktur aufzubauen, die Mitglieder auch dann weiter bedienen kann, wenn die Gründer nicht mehr in der Verantwortung stehen.
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